22 Ноября, 2018
Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» — краткое содержание

Еще одна интересная книга для прочтения от редакции портала Ruh.kz.



В рамках программной статьи главы государства "Взгляд в будущее: модернизация общественного сознания" мы продолжаем работать на развитие культа знаний, предлагая как можно больше полезной информации как для предпринимателей, так и для широкого круга читателей.



Книга «Стратегия голубого океана предаставляет собой мануал, пасвященный стратегии бизнеса.  В ней подробно описывается высокая прибыльность и стремительное развитие компаний. 




В основу книги положены исследования, которые длились на протяжении 15 лет. Примерами авторов стали 150 мегапродуктивных стратегий, которые применяются вот уже 120 лет сразу в 30 отраслях. Если вы еще размышляете над вопросом: читать или нет? То читать определенно!



Об авторах



Чан Ким – один из самых известных в мире консультантов по бизнесу, профессор и заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента во французской бизнес-школе и исследовательском институте «INSEAD», а также член совета директоров компании «Value Innovation Action Tank» и член Евросоюза с консультативными функциями. В прошлом – консультант международных компаний по всему миру. Также является автором множества статей, которые посвящены управлению мультинациональными корпорациями и печатаются в самых известных журналах по бизнесу.



Рене Моборн является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента вышеназванного «INSEAD», членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.



Краткое содержание книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»



Книга состоит из предисловия, раздела благодарностей авторов, трёх больших частей, включающих девять глав в общей сложности, раздела приложений и примечаний, библиографического списка и блока, посвящённого авторам.



Ниже мы приводим несколько интересных идей из книги Чана Кима и Рене Моборна.



Создание «голубых океанов»



Создание «голубых океанов» можно проиллюстрировать на примере знаменитого циркового шоу «Cirque du Soleil». Изначально компания решила не конкурировать с обычными цирковыми шоу, а принялась за создание незанятого рыночного сегмента, на котором не было конкуренции. Рынок был направлен на новую целевую аудиторию. Успех цирка обусловлен тем, что его организаторы поняли: для побед в перспективе необходимо избавиться от конкуренции.



От компании и отрасли к стратегическому шагу



Стратегический шаг представляет собой комплекс решений и действий руководящего аппарата, направленных на разработку крупного бизнес-предложения, способного сформировать новый рынок.



Не бывает компаний, которые были бы успешными постоянно. Но стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и появление новых траекторий стремительного увеличения прибыли, удивительно похожи друг на друга.



Победители и неудачники в сфере создания «голубых океанов» отличаются тем, что у каждого из них разный подход к стратегии. Те, кто застрял в «красном океане», использовали традиционный подход в надежде обогнать конкурентов и занять удобную оборонительную позицию в тех условиях, которые сложились на рынке. Те же, кто создал «голубые океаны», не ориентировались на других игроков отрасли – они действовали по иной стратегии, называемой инновацией ценности, согласно которой и на инновации и на ценности делается равный упор.



Реконструкция границ рынка



Первым принципом стратегии «голубого океана» является реконструкция рыночных границ, направленная на выход из мира конкуренции и создания новой отрасли. И, проводя свои изучения, авторы сумели выявить конкретные паттерны процесса создания «голубых океанов», а именно: шесть путей реконструкции рынков.



Первый путь состоит в том, что необходимо изучить альтернативные отрасли. Второй путь состоит в том, чтобы изучить стратегические группы отрасли. Третий путь направлен на рассмотрение покупательской цепочки. Согласно четвёртому пути, необходимо изучить дополнительные услуги и продукты. Пятый путь указывает на анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для потребителей. И шестой путь призывает всмотреться в завтрашний день.



Фокусирование на общей картине, а не на цифрах



Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с http://4brain.ru/blog/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D1%81%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D1%82%D1%8C-%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD-%D1%81%D0%B0%D0%BC%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%8F%D1%82/">планированием. Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих творческий потенциал работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».



Создание стратегической канвы включается в себя четыре шага:




        
  • Визуальное пробуждение

  •     
  • Визуальное исследование

  •     
  • Визуальная ярмарка стратегий

  •     
  • Визуальная коммуникация



Выход за пределы существующего спроса



Этот принцип позволяет максимально увеличить размер создаваемого «голубого океана», что является ключевым моментом в достижении инновации ценности. Для получения успешного результата, необходимо преодолеть две традиционных стратегических практики – фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к максимальной сегментации, позволяющее приспособиться к различиям среди клиентов.



Соблюдение правильной стратегической последовательности



После того как изучены пути создания «голубых океанов», разработана стратегическая канва, формирующая будущую стратегию, и определены способы привлечения максимального количества потребителей можно приступать к созданию эффективной бизнес-модели. Её основой является правильная стратегическая последовательность, выражающаяся в полезности продукта для покупателя, цене, издержке и внедрении.



Преодоление основных организационных препятствий



Компании должны преодолеть четыре основных препятствия.



Первое – это внутренний диссонанс сотрудников. Работники должны быть убеждены в том, что стратегическая перемена правильна и необходима.



Второе препятствие состоит в ограниченности ресурсов. Чем более серьёзны перемены в компании, тем больше ресурсов необходимо для их осуществления.



Третье препятствие заключается в мотивации. Требуется понимать, как могут быть быстро и чётко мотивированы ключевые действующие лица на изменение сложившейся ситуации.



И четвёртое препятствие – это политические интриги. Здесь следует учитывать отношение чиновников и высокопоставленных лиц к инновациям в бизнесе.



Каждый конкретный случай может отличаться своей степенью сложности, однако множество компаний сталкивается на практике лишь с некоторыми из препятствий. Тем не менее, просто необходимо уметь справляться со всеми этими трудностями, чтобы обеспечить снижение организационного риска.



Выстраивание процесса воплощения в стратегию



Организация является не только топ-менеджментом и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.



Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.



Заключение



Создание «голубых океанов» является не единовременным достижением, а динамичным процессом. Если компания создаёт «голубой океан», в какой-то момент времени на её пути обязательно появятся имитаторы. И вопрос заключается в том, когда именно они появятся? Другими словами, насколько сложна стратегия «голубого океана» для подражания? С достижением успеха организацией и её первыми подражателями в «голубой океан» вливаются новые игроки.



И здесь возникает следующий вопрос: когда организация должна создавать новый «голубой океан»? Для того чтобы избежать конкуренции вы должны заниматься мониторингом кривых ценности на стратегической канве. Момент, когда кривая ценности вашей компании сливается с кривой ценности конкурентов, является показателем того, что следует создавать новый «голубой океан».


Ruh.kz