21 Сентября, 2018
Skyeng - сумасшедшая обстановка, как следствие оптимизации 

Портал Ruh.kz продолжает делиться секретами успеха международных компаний, с которых стоит брать пример. 


В рамках программной статьи главы государства стране задан курс на модернизацию общественного сознания. В статье "Взгляд в будущее: модернизация общественного сознания" особое внимание уделяется предпринимательству и самозанятости. Важным аспектом является развитие конкурентоспособности у отдельных бизнесменов и нации в целом. Необходимо также развить навык прагматизма среди жителей Казахстана. Самым сложным в данной модернизации является изменение формата мышления среди граждан и отношения к бизнесу. В стране очень сильно проседает сегмент среднего бизнеса. Основную долю на себя берут крупные компании и малый бизнес. Поэтому в своих материалах редакция Ruh.kz нацелена на пояснения работы международных компаний, которые могут быть использованы в качестве руководства к действию или учебного пособия. Так или иначе переходим к делу. 



Множество KPI метрик, красочное и свободное арт-пространство для работы, отсутствие графика, дублирующиеся отделы и высокая текучка в топ-менеджменте. Безумие, произвол и отсутствие профессионализма? Нет, это SkyEng и вся эта обстановка работает даже лучше, чем можно ожидать от "здоровой и понятной" организации.  



Как сама обстановка выбивается из представления о правильном бизнесе, так и сам гендиректор сервиса выделяется на фоне всех остальных - увидев его, вы не поверите, что именно он основатель успешной компании. Недавно перед началом круглого стола «Атланты» кто-то спросил его: «А ты откуда, парень?». В ответ на комплимент о цветущем виде он с улыбкой отвечает, что, наверное, просто мало работает. И сразу становится понятно, что это не так.  



Соловьеву уже 29 лет, по образованию физик (МФТИ), во время учебы в 2012 году запустил с друзьями онлайн-сервис, позволяющий обучаться английскому по скайпу. Все это было провернуто в студенческом общежитии - неофициально назовем его Цукербергом в сфере обучения языку. К счастью, на помощь пришли достаточно опытный сотрудник из "Яндекса" - Александр Ларьяновский, бывший топ-менеджер этой компании. SkyEng постоянно и быстро развивался, обгоняя все аналогичные или похожие проекты. Уже на данный момент в компании работает 150 человек и отдельно 600 сотрудников колл-центра на Украине.  



Еще один важный факт, который позволит и вам самим задуматься об обучении в этом проекте - на данный момент в месяц приходят заявки на обучение от 35 тысяч студентов месяц.  



Рынок в рынке, который в рынке  



На первый взгляд, структура организации покажется несбалансированной, будь то ее вовсе нет. На самом же деле, как заверяют основатели компании, высокая производительность не следствие чуда, а особой матричной структуры.   



Продукт компании SkyEng не один, у них есть множество отдельных подпроектов, которые связаны с обучением языку, но тем не менее кардинально разделяются по аудитории и затрагиваемым целям. Это называется "продуктовой вертикалью": например, уроки для взрослых, корпоративное обучение, обучение детей. А за каждой вертикалью стоит определенный руководитель. Это достаточно понятно.  



Но помимо вертикалей, есть горизонтальное управление (вспомните холакратию из статьи про банк "Точка"). Она подразумевает, что руководитель всей вертикали имеет доступ к продакт-менеджерам всех других вертикалей. И у горизонталей тоже есть самые главные эксперты, которые являются самыми опытными и способными. Таким образом, и вырисовывается матрица с пересеченными вертикалями и горизонталями.   




 «У нас есть метафора, что они собирают болиды, а руководители вертикалей на них уже участвуют в гонках. Если наши болиды самые мощные, то и пилоты тоже», — говорит Соловьев.  




С одной стороны, такая система выглядит довольно наглядно и понятно, с другой возникает такая ситуация, что фактически у тех же продакт-менеджеров несколько главных сотрудников, которые задают какие-либо поручения по разным проектам. Однако Соловьев убеждает, что путаницы и проблем связи с этим не возникает: «Есть границы полномочий - ты должен выполнять свои задачи и не трогать чужие».   



Потому такая система не приемлет недостаточно компетентных и ответственных сотрудников. Ведь должен присутствовать постоянно высокий уровень понимания и сил, что нужно понимать связность системы и необходимость пользоваться "ресурсами" умело и без расточительства, иначе говоря, требовать сотрудников только по конкретному делу, если те смогут помочь. В целом, это необходимо в любой компании, но матричная система в отличии от любой компании с обычными вертикалями не выдержала бы такой проверки. С другой стороны, это ускоряет процесс и позволяет оптимизировать нагрузки на отдельных сотрудников.   



Основатели SkyEng начали внедрять матричную структуру сами, а потом узнали, что в зарубежных IT-корпорациях она тоже есть. «Мы заставляем людей лезть в чужие зоны ответственности, — говорит директор. — Если видишь, что в соседском подразделении что-то не так, и ты можешь лучше — иди и делай». В компании нет закрепленных навсегда полномочий: у тех, кто справляется неважно, участок работы забирают.  



Все это требует отдельной формы самодисциплины и мотивации, потому руководители SkyEng выстроили ценностную систему, которая позволяет держаться всем сотрудникам на плаву. Самое начало - это найм сотрудников. Здесь обращают отдельное внимание на самостоятельность будущих сотрудников: например, потенциального маркетолога спрашивают, что он сделает, если в компании не будет свободных рук для создания лендинга, как он поступит. Самостоятельный маркетолог ответит, что найдет фрилансера для выполнения этой задачи.   



А самодисциплина, мотивация и ответственность строится на другом формате. Все сотрудники занимают, фактически, позицию "предпринимателей".   




«Сейчас у нас три или четыре отдела занимаются наймом учителей, — рассказывает Соловьев. — Несколько месяцев назад появилось новое подразделение, им нужны преподаватели, и они могут обратиться в одно из подразделений или создать свое. Если им не понравится, они перейдут в другое. И это всех держит в тонусе».  




Ко всему прочему, у отделов есть отдельно выделенный бюджет, который еще сильнее усиливает ощущение предпринимательских возможностей. Все это пересекается с упомянутой ранее ответственностью, потому что и предел свобод гораздо выше. Так, с помощью этого бюджета можно заказывать лучший дизайн сайта на аутсорсе или даже нанять нового специалиста:  




«Люди начинают мыслить бизнесово: они более ориентированы на цифры, понимают, что результат зависит только от них», — говорит директор.  




Такой подход и система позволяет быстрее и активнее генерировать новые идеи, и инициатива тут, на самом деле, не наказуема. Потому что любой сотрудник, если достаточно компетентен, сможет взять на себя гораздо больше обязанностей, чем его же коллеги, что крайне положительно сказывается на их развитии и карьерном росте.   



Есть пример, когда директор по маркетингу предложила переделать уроки для детей, потому что успехи были совершенно не впечатляющими. В итоге, новый подход и перезапуск позволил исправить все ошибки, а она фактически стала руководителем этого направления: «Она сама создала этот бизнес-юнит, другие перестали им заниматься и переключились на другие задачи», — рассказывает директор.  



Руководитель проектов Александра Перфилова пришла в компанию три года назад, когда та еще размещалась в подвальном помещении в Сокольниках. На собеседовании с ней общались основатели. «Мне было интересно, что давали математические задачи: посчитать экономику, эффективность», — вспоминает она. С тех пор сотрудников стало больше, компания переехала в более просторный офис в центре, но культура осталась. «Ты думаешь о том, что у тебя есть деньги на достижение определенного результата — надо заработать больше, чем компания в тебя инвестировала», — говорит она. Несколько дублирующих друг друга отделов ее не путают — так можно работать с тем, с кем удобнее.  



KPI в домашних тапочках  



Офис, как уже ранее упоминалось не раз, довольно милый и аккуратный. Здесь царит обстановка, будто попал в место для отдыха, но никак не в довольно серьезный и быстро развивающийся стартап. Здесь есть все, от комнат с тренажерами до кухни (тут есть даже стеллаж для тапочек на входе). Но на деле, это всего - лишь оболочка.  




«Многие думают, что мы бирюзовая компания — нет метрик, все про людей. Все видят, что сотрудники сидят на пуфиках, время прихода не контролируется, и думают, что мы отдыхаем, — рассказывает Георгий Соловьев. — Но надо понимать, почему это работает: есть жесткие опережающие показатели, сквозной контроль, более тысячи метрик, все контролируется».  




В первую очередь, хоть и у каждого отдела есть свободный бюджет в использовании, безусловно компания имеют доступ к расходам и доходам, таким образом анализируя успешность и качество работы. Также просматривается информация по работе с клиентурой, сколько пришло, а сколько осталось, например, в конце месяца.   



Это определяет дальнейшие бюджеты, дальнейшее развитие отдела и заработанные бонусы. Все успешные результаты только на руку всем сотрудникам, потому что они от этого зависят максимально тесно, причем не только в краткосрочной перспективе или по позволению начальства в пределах выполненных и перевыполненных KPI, но и в том числе на долгосрочной перспективе, введя новые идеи или отказываясь от старых нерабочих.   



Тоже самое относится к отдельным сотрудникам, всем дается шанс на хорошую работу, но если человек работая полгода подряд так и не сдвигается с мертвой точки, показывая худшие результаты, то его могут в конце концов уволить.   



«Не надо думать, что мы не контролируем людей, мы их очень сильно контролируем, мы уверены, что они не зайдут за рамки, и потому можем позволить свободу», — говорит Соловьев.  



При этом отдел IT и операционный блок живут по разным правилам. «Если мы говорим про потоковую работу — там строгий контроль, вплоть до того, что стоят трекеры на рабочем столе и проверяют, не зашел ли ты в фейсбук», — рассказывает директор компании. По его словам, за методистами, сотрудниками колл-центра и отдела продаж так следят потому, что это позволяет им зарабатывать на 15 % больше. «Мы это проверили десятками A/B-тестов и точно в этом уверены», — говорит предприниматель.   



Интересный факт, что преподаватели SkyEng по инструкции по работе с клиентами обязаны также просматривать профиль своих учеников перед уроками, ведь, если вы уже слышали об этой компании, особенность работы как-раз в личном приятном контакте, когда между учеником и учителем будет связь и желание беседовать на понятные и любимые темы, а значит в последующем лучше вовлекать в учебный процесс.  



И еще раз, SkyEng не регулирует IT-подразделение. «Мы не знаем, что именно они должны делать, чтобы увеличить эффективность, — признает Соловьев. — Если ты, не зная, начинаешь что-то делать, ты ухудшаешь. Надо очень хорошо понимать, что человек должен делать, чтобы заставлять его». Поэтому для таких работников существует лишь KPI.  



Причем, такой подход сохраняется абсолютно для всех сотрудников компании, от самых низов до самого топ-менеджмента. Руководителю проектов Александре Перфиловой же приходится прописывать установки и требование сама себе, однако все же согласовывает их с директором. Так как большинство новых проектов начинаются как-раз в самой верхушке (однако матричная система не исключает поднятие новых проектов снизу), то самые основные и первые показатели для Александры - количество тестируемых проектов в определенные сроки. Те же, которые дают достойный выхлоп, уже привязываются конкретные цели и метрики.  



Эта удаль и рвение передается не только в этом малом рынке SkyEng, но и на рынке СНГ в принципе.   




«В какой бы офис мы ни пришли с предложением уроков, там уже висит предложение SkyEng», — рассказывает совладелец одной из московских языковых школ.  




Коучи и психотерапевты  



Как заверяет Соловьев, такие успехи и рвение всех сотрудников упирается в первую очередь именно в расширенных рамках ответственности и свободы соответственно.




«Сильные специалисты не будут работать со слабыми — нам приходится расставаться с людьми, которые не тянут», — говорит он.   




У всех топ-менеджеров, работающих в SkyEng обязательно есть план личного развития. Причем, это собирается самой компанией посредством различных тестов и обсуждений, которые проводились с топа на протяжении всего обучения. Например, HR-директор планировала стать коучем, и в итоге добилась поставленного успеха, недавно получив сертификат. Разностороннее и дальноперспективное развитие всех сотрудников, особенно главных управленцев, одно из главных условий работы в этой компании.   




«В рамках развития топов я им беру коучей, психотерапевтов. Иногда я понимаю, что проблемы в фундаментальных установках человека, и прошу позаниматься с ним, чтобы он нашел точки роста», — говорит предприниматель. Уже упомянутая ранее Александра Перфилова в точно также работает с помощью коуча. Она не афиширует и не распространяет личные долгосрочные планы, но услугами коуча, тем не менее, пользуется активно, чтобы обсуждать все имеющиеся рабочие проекты, обсуждая, каким образом провернуть то или иное дело.  




"Достаем двойные листочки" - контрольные для менеджеров  



Георгий Соловьев гордится методом подбора и развития топ-менеджеров SkyEng. Если бы эта компания была правоохранительной боевой организацией, то топ-менеджеров бы были своего рода спецназом. Все топы не могут не быть акулами бизнеса, которые обладают уникальным набором инструментов и способностей, которые позволяют им как "особому отряду" заменять собой сотни других сотрудников.   



И тренировка, развитие таких спецов занимает непозволительно много времени, денег и усилий, и компания готова идти на такие траты, потому что сотрудники дают в ответ гораздо больше, чем взяли. Например, для того чтобы руководители могли сами быстро составить отчет, их обучают основам MySQL. «Им не надо спрашивать аналитика, почему KPI подразделения просел на 1 % — они сами за минуту это узнают», — говорит Соловьев.  




«У нас каждый руководитель знает, что такое статзначимость, формула прибыльности компании», — рассказывает директор. Руководитель регулярно проверяют. Например, могут собрать всех вместе в переговорной, раздать калькуляторы с листочками и требуют математически решить задачи. Одна из таких, хоть и может показаться довольно простой, но имеет довольно неочевидные методы решения: на сколько увеличится всеобщая прибыль при увеличении привлеченных клиентов на 20%. Надо не забывать о расходах на отдельных сотрудников и возросшие нагрузки на систему обслуживания. Соловьев говорит, что конечные результаты этого тестирования очень ясно коррелируется с последующими KPI, которых добиваются сотрудники.   




Как уже ранее упоминалось, под оценивание попадают абсолютно все сотрудники, в том числе и сам Соловьев. Причем, некоторые из этих отметок могут в том числе указать на ошибки и проблемы, причем эти же отметки выставляют его подчиненные. Например, после каждой встречи в офисе участники встречи анонимно выставляют оценки различным спикерам, потом этот результат выносится на всеобщее обозрение, и становится сразу, какой из спикеров сработал хуже всего.   



Выступающие с низким баллом лишаются возможности делать доклады, пока не исправятся. «Я несколько раз получал низкие баллы, и наша HR сказала: „Гош, следующее собрание я провожу сама, надо пересмотреть формат, узнать, что ребята хотят слышать“, — вспоминает предприниматель. Сейчас участники встречи заранее представляют темы для голосования и говорят о том, что набрало больше всего голосов.  



Один в поле воин  



Важные решения, влияющие на всю компанию, принимаются всеми сотрудниками вместе. Однако прежде автору новых решений и идей необходимо “продать идею” остальным коллегам, если естественно эта идея будет приносить реальную пользу и прибыль компании.   



А если же у сотрудника не получится убедить всех, и останутся те, кто не верит в его предложение, он вполне может рискнуть и поставив на кон собственные бюджет, время и репутацию. По словам предпринимателя, это помогает сократить количество непродуктивных споров. «Когда ты говоришь: маркетингу надо это сделать, разработке — то, этот отдел до сих пор не создали. А тебе отвечают: ну бери и делай. В следующий раз ты подумаешь и скажешь: мне кажется, надо создавать это подразделение, я сам не справлюсь, но я могу помочь, как вы думаете, оно нужно или нет?»  



Примерно у 20 топ-менеджеров компании есть акции SkyEng, опционы получают за заслуги на ключевой позиции — по словам Соловьева, это заставляет относиться к работе как к своему бизнесу. 




«Люди понимали, что воруют у них. Они, как макрофаги, сами уничтожают такого человека, из-за которого невозможно работать», — рассказывает предприниматель.  




Не всем подходит такой формат работы: по словам Соловьева, за год из компании уходит 15–20 % топ-менеджеров. Некоторые сотрудники увольняются после двух недель работы, другие уходят позже. «Причина в высоких требованиях — не каждый готов жертвовать ради работы», — говорит предприниматель. И если в некоторых компаниях можно долго карьерно  расти, прячась за спинами других, сваливая неудачи на коллег и приписывая себе чужие успехи, то с системой личных KPI такое не проходит.  


i.ytimg.com